二手钢结构工程施工项目的成本管理与控制

摘要：随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内。所以施工企业必须加强成本管理，才能增强市场适应能力和竞争能力。

关键词：项目工程；成本管理；控制

中图分类号：F715.53文献标识码：A

文章编号：1005-913X(2010)09-0109-03

一、成本费用控制的概念和原则

（一）成本费用概念

成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费；费用是指企业为销售商品、提供劳务等日常活动所发生的经济利益的流出。

（二）成本控制的概念

成本控制，是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本和费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经济活动的成绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。

（三）成本控制的基本原则

1．经济原则：要求成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。

2．因地制宜原则：是指成本控制系统必须个别设计，符合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。

3．全员参加原则：任何成本都是人的某种作业的结果，只能由参与或有权干预这些活动的人来控制，不能由另外的人来控制成本。

4．成本费用预算管理原则：为了达到成本费用最低化的目的，必须实行集团公司全员、全过程的全面成本费用的预算管理。

5．成本费用责任制原则：为了实行全面成本费用管理，必须以分级、分工、分人的成本费用责任中心作保证。

6．成本费用管理有效化原则：成本费用管理工作必须以最少的人力、物力、财力，通过决策、计划、控制、组织、指挥、监督、协调等职能，促使企业以最少的投入，获得最大的产出。

二、项目成本管理责任制

（一）项目经理

主持编制项目总承包管理方案，参与确定项目管理的目标成本并且将目标成本指标分解下去。确定项目承包管理组织机构的构成并配备人员，制定成本管理规章制度，明确主要环节的成本控制工作，组织项目部开展工作。及时、适当地作出项目管理决策，一般项目的项目管理其主要内容包括投标报价决策、分包选择决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签定及变更决策等。负责做好各项管理工作的监督、检查。

（二）项目工程师

在项目经理领导下，具体主持项目施工方案的同时，不忽视成本管理工作。审核各分包商的施工组织方案，并协调各分包商的施工组织与施工方案，并在技术问题与成本管理之间进行协调，充分保证二者的平衡。进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行的同时，不为企业带来资金与成本管理的压力。组织有关人员对材料、设备供货质量进行监督、验收、认可，作好项目的计量工作，为工程物资的盘存管理打好基础。

（三）项目副经理

全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。负责项目的生产组织、生产管理活动和生产活动符和施工方案的事实要求。负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织体系。协调解决施工进度矛盾及现场作业面冲突，使现场施工有序合理地进行，为项目赢得工期效益。进行施工现场的标准化管理，确保本工地达到市文明工地称号，既减少损失，又改善了场容、场貌。

（四）项目经济师

参与制定、贯彻项目成本管理目标，并组织实施成本管理体系。作好商务工作，负责项目合同管理，对合同谈判、合同签定及合同管理的全过程进行监督管理。管理工程项目预结算的编制工作。负责工程款并落实到位，审核支付分包的工程款。分析、预测工程总成本及阶段成本，确保工程项目的资金合理流转。对工程各类费用进行审核并进行支付控制。

三、全员管理

成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员、财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是全体工程参加者的共同任务。它涉及到各个部门：项目部、财务部门、技术部门、安全部门、经营部门、人事部门等。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识，可以在公司的内部通过签订相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。

四、现场成本控制

现场施工项目成本包含三部分：管理费用，安装费用，现场分包及零星材料采购费用。

管理费用：管理人员工资，通讯及办公费用，差旅费用，招待及公关费用。

安装费用：安装人工费，设备台班费，现场水电费用，辅助材料。

现场分包及零星材料采购费用：门窗，配套土建，防雷，防火等分包；螺钉，螺栓，密封胶，落水管；堵头，防水盖片等零星材料采购。

对于现场施工中三部分的费用，主要是以下几个方面的体现。

一是在实际施工中，施工管理人员不可能对现场的每个作业环节都能全程时刻跟进，虽然施工技术员交底清楚，但如果接受任务的分包班组的带班负责人水平有限，出现理解失当，未能真正按施工技术员的交底来实施，于是出现返工重做的现象。分包队伍一般是包工不包料的，返工可以不再给工时，因为是他的责任，但造成的材料浪费则是由项目部承担。如果返工次数不合理增多，无疑就加大了项目施工成本，同时也可能导致工期的廷误。

项目施工中，如分包队伍的施工面连续出现返工现象的时候，作为现场施工管理技术员、项目经理必须要把好关。要求分包队伍负责人及时更换现场带班负责人或作业人员，要求其大工和小工的比例要恰当，人员的素质要相当，以确保材料的有效使用。

在分公司与分包队伍签订工程分包合同时，应对此种现象作出更明细而清晰的说明，并由项目部监督实施。另外，对本公司项目部管理方面也应明确项目部由此而承担的责任。

二是在实际施工中已证明，分包队伍在包工不包料的情况下，存在图快捷、抢工效等容易出现不合理使用材料的现象。建议在施工一定时期后，将现场碎料收集起来，分门类别堆放。要求各专业施工技术人员根据工程进度施工面，落实计划优先使用这些材料。分包队伍不配合优先使用这些材料时，施工技术人员对不按要求配合使用碎料的分包队伍作出处罚。必要时甚至要强制其使用，尽量减少材料的损耗，从而降低项目施工成本。

三是对于辅助材料（如木环、介子等）、管材（如螺母、螺栓、管件、弯头等）、消耗材料（如油漆、麻根、密封胶等）项目部的管理容易忽视，个别分包队伍班组为贪图方便，下班时把材料留在现场，造成工作到哪里，材料就堆到哪里，乱堆乱放。由于现场施工单位往往交叉作业，施工点的材料如不及时回收，就容易造成流失。应由项目经理按各专业落实到每个施工管理，人员责任到位。每月结合安全生产和文明施工检查，对在施工现场发现乱丢的材料，按材料的价值对乱丢材料的分包队伍扣罚工程进度款。而分管的施工管理人员，也由项目部作出相应的经济处罚。并加强对项目成本管理的学习，要求施工技术人员、材料管理人要有抓小事、盈小利的观念。

五、加强项目财务管控

（一）完善项目会计委派制是加强项目财务管理工作的前提

当前，施工企业为加强财务控制大多实行了项目委派会计制度。实行会计委派制度．确定了会计相对独立的法律地位，避免了行政干预、有利于更好地发挥会计人员的工作积极性。同时会计委派制进一步强化对项目财务监督和管理，将事后监督变为事前预防、事中控制，从而提高了资金的使用效益，促进了廉政建设。

要完善会计委派制，首先是要规范会计委派制的实施和委派方式。应根据企业对项目部实施会计监管的不同要求，以及被委派项目的具体组织类型和业务规模，选择不同的委派形式。对一些小项目或比较分散的项目或收尾项目可采用成立核算中心集中核算，或者集中会计人员、分户核算形式，使会计服务和监督管理融为一体。第二是要建立健全对委派会计的监督机制。必须对委派会计的工作进行考核和监督，实行项目财务主管轮岗交换等；同时也要监督被服务单位，看其是否接受派驻会计监督与管理，是否在派驻会计视野之外隐匿、转移资金、私设小金库等。最后是要全面提高会计委派人员的业务素质和政治素质，并定期进行业务和政治培训，以更好地胜任这一工作。

（二）掌控好项目资金运行是发挥项目财务管理作用的基础

资金是项目生产经营的血液，是企业赖以生存和发展的必备条件。资金管理的好坏不仅是衡量一个项目财务管理水平的重要标志，而且直接影响项目的经营效益。项目资金管理的目标是提高资金使用效益，降低应收款项，保证资金的支付能力，为企业带来最大化的净现金流。

1．强化合同管理，增强工程价款意识。合同是生产经营的基本前提，是企业生产经营活动的保证，合理合法严格履行合同，才能确保资金的有效运作。工程项目部受公司委托承建项目，必须从自身承受能力和管理效益方面切实履行合同，不能接受业主垫资要求或大幅度降低工程造价要求。要符合工程进度的同时，及时办理验工计价和财务拨款。并要做好竣工交验的各项工作，为公司督促业主付款作最充分的准备，千方百计减少已完工程挂账。

2．规范外包队伍管理，防止资金流失。对分包单位及劳务作业层应严格验工计价和拨款的审批手续，不以任何借口推迟或提前计价。对外的所有拨款，必须以施工合同和验工计价为依据，逐份合同或逐个单位建立劳务工程价款结算台账，严防超拨款。

3．防止盲目投资，合理运作资金。根据项目需要控制成本投入，是项目实现效益有效保证。项目进场时，不要盲目购置设备，应考虑购买与租赁相结合，既保证生产经营的需要，又避免资金大量沉淀在机械设备等固定资产上，加剧资金紧张的矛盾。

4．正确处理规模经营与合理资金储备的关系，严格控制非生产性支出。正确处理好生产经营与非生产经营的关系，树立“节约也是创收”的观念，尽可能压缩非生产性开支，少花钱，多办事。非生产性物品的购置，严格审批手续，实行集中管理与调度，杜绝攀比、享受风气。要加强财务计划工作，本着“统筹安排、综合平衡、量人为出、留有余地、保证生产需要”的原则，合理安排开支。

（三）项目成本核算

实行项目责任成本管理，开展责任成本核算是向管理要效益比较好的实施办法。项目财务工作重心应该由简单算账、记账转移到如何降耗节支增效，把握成本过程控制上来，加强内部控制、向管理要效益。

1．积极参与责任预算分割与编制。责任预算的高低不但直接影响到企业的经营成果，也影响到责任成本核算工作和企业整体管理工作。同时要在掌握施工环境、地质情况、技术资料、科技含量、施工难易程度的情况下，根据施工组织设计及工期要求，机械设备的生产能力及配套水平，队伍的综合施工能力及历史成本水平等资料，系统分析责任主体在完成既定工作量所必需耗费的工、料、机费用等，编制科学合理的责任预算。

2．充分积累和认真审查原始资料是搞好核算工作的基础。原始资料的准确与否是搞好责任成本核算工作的关键。在原始资料的收集积累上要作细致深入的工作：一项工程企业的生产经营活动首先要有图纸资料、设计规划，其它部门的任何资料都是根据技术部门的施工组织设计进行的，技术资料是源头。有了技术资料，一项工程能取得多少收入，需要投入多少费用，是计划部门系统分析编制责任预算的结果。抓住核心责任成本核算工作才有一个良好的开端。一项工程，材料机械费用一般占总成本的70%左右，这些成本由设备、物资部门具体运作，其管理的优劣程度对工程成本产生重大影响。

3．项目财务工作要加强制度建设，确立运作机制和行为规范。责任成本分割、责任中心建立、责任台账建立、责任成本科目设立、各个责任中心责任预算高低、每月责任成本的归集、责任成本节超分析、每季度经济活动的效益分析对责任成本核算业务流程熟悉基础上对整个项目整体经济活动有整体把握。建立健全项目内部切实可行，又行之有效的责任成本核算制度，才能人人遵守制度、执行制度、将自己什么时候要干什么工作，怎么样做这些工作，做到什么标准，掌握得清清楚楚，才能把核算工作落到实处。

4．加强责任成本执行过程中的财务监督。一是日常费用、成本项目开支是否在标价分离项目中列示或与分包商的合同中有说明。这牵涉到财务前期工作是否充分，分包商合同内容是完善明了，要求项目财务会计能认真分析、了解合同条款，全面了解项目整体工作安排，这也体现了项目财务工作是项目成本控制监督的关键。二是坚持项目分包分项及临时工程月度结算或阶段结算。这是真实反映项目成本执行情况最有效的办法，也是防止项目前期报表反映利润后期出现亏损成本计算不准确的有效手段。

参考文献：

邱明正．成本控制[M]济南：齐鲁音像出版社，2006.

王忠宗．成本分析与费用控制技巧[M].北京：北京大学出版社，2007.

藤悦然，生产现场成本管控[M].深圳：海天出版社，2007．

中国建设监理协会，建设工程投资控制（第二版）[M].北京：知识产权出版社，2006.

[责任编辑：兰欣卉]